多品牌和單品牌戰略案例美國汽車(chē)企業(yè)，諸如福特、通用、乃至克萊斯勒，都是采取多品牌戰略，而且這種多品牌戰略是緊密型的框架，基本在一個(gè)公司范圍內實(shí)施統一管理比如通用汽車(chē)，從創(chuàng )始人杜蘭特開(kāi)始，多品牌戰略就天然而成。杜蘭特的瘋狂的兼并重組正是通用汽車(chē)走到今天的基礎美國多品牌戰略，其核心的品牌在一個(gè)公司內就有平行的若干個(gè)。比如，雪佛蘭和別克。對于多品牌的管理，在繁榮時(shí)期，水漲船高，所有問(wèn)題都被上漲的潮水所淹沒(méi)，誰(shuí)穿沒(méi)穿泳褲，都是水下的問(wèn)題。但是繁榮的大潮一旦退去，所有的問(wèn)題都會(huì )暴露出來(lái)，公司的發(fā)展出現太多的掣肘多品牌戰略容易造成公司對于品牌的定位出現交叉重疊，“內訌”問(wèn)題降低了管理效率。同時(shí)，品牌越多，公司管理層對于每一個(gè)品牌分配的精力、時(shí)間、財力都越少，但是一個(gè)品牌的打造與時(shí)間、精力、財力的投入成正比很明顯，多品牌戰略造成了以通用汽車(chē)為代表的美國汽車(chē)企業(yè)出現了多個(gè)重心，但是，每個(gè)品牌的競爭力卻有所欠缺通用的老對手福特汽車(chē)也曾走上多品牌發(fā)展之路，并收購VOLVE、陸虎、捷報、馬自達等。但在金融危機爆發(fā)之初，就迅速出手，賣(mài)掉了陸虎和捷報。最近又賣(mài)出了VOLVE，獲取大量現金通用所付出的代價(jià)是慘重的。按照破產(chǎn)重組計劃，通用將對旗下龐蒂亞克、土星、悍馬和薩博等品牌“進(jìn)行適當處理”。而新通用將只包含凱迪拉克、雪佛蘭、別克和GMC四大核心品牌這次的金融危機以及因此造成的市場(chǎng)蕭條，正是讓通用汽車(chē)顯現出多品牌的弊端背景資料：記者二年前采訪(fǎng)珠海威絲曼服飾有限公司董事長(cháng)謝秋河時(shí)，他說(shuō)：“在一條街上七八個(gè)品牌都是我的，消費者不論選哪個(gè)品牌，我們都可獲得較高的市場(chǎng)占有率。” 時(shí)過(guò)境遷，當記者今天再次邁進(jìn)威絲曼服裝展廳時(shí)，曾經(jīng)熱鬧非凡的多品牌景象，僅剩一個(gè)品牌在展廳可供參觀(guān)。展廳小姐告訴我們其它品牌都不做了，現在只有一個(gè)品牌可以訂貨致力于女裝品牌發(fā)展的珠海威絲曼服飾股份有限公司已有十年歷史了，曾經(jīng)創(chuàng )有女裝品牌二十多個(gè)，打造了服裝界多品牌戰略的神話(huà)，并且在服裝界首創(chuàng )聯(lián)邦制管理經(jīng)營(yíng)體系，也成為服裝界創(chuàng )新發(fā)展的探路人。并于2005年8月被世界品牌實(shí)驗室評定為"2005中國500最具價(jià)值品牌"，2006年又被評為"中國毛針織服裝行業(yè)最具品牌競爭力50強"教訓主要體現在四個(gè)方面，一是體系規劃不清晰，你必須掌握的12條經(jīng)典攝影法則，企業(yè)宣傳片制作究竟是七星捧月，還是百花齊放，要有一個(gè)明確的體系規劃，這樣避免走彎路。二是品牌之間有沖突，重復性定位造成內部互相競爭；三是人才儲備不夠充分，人才結構合理程度不高；四是沒(méi)有形成協(xié)同效應，從采購、生產(chǎn)、渠道、營(yíng)銷(xiāo)方面都是獨立的，這就造成資源沒(méi)有共享。如果實(shí)行多品牌的話(huà)，就可以實(shí)行同一平臺進(jìn)步成立于1989年的創(chuàng )雅諾公司，位于榮獲“中國內衣名鎮”的中山小欖鎮，現有員工1500多名，廠(chǎng)房占地面積50多畝，建筑面積3萬(wàn)多平方米，擁有現代化先進(jìn)機械上千臺，擁有從織布到制衣一條龍生產(chǎn)線(xiàn)，產(chǎn)品暢銷(xiāo)歐美地區及全國30多個(gè)省市何總談到關(guān)于是否走多品牌戰略，是他一直在思考，并且至今都未敢大膽嘗試的老課題，周邊雖然有些服裝企業(yè)也在做多品牌戰略，他并未受其誘惑，雖然公司高管多次提到要搞多品牌戰略，但他一直堅持單一品牌發(fā)展，十多年品牌經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗告訴他，一家沒(méi)有雄厚資金作支撐的中小型企業(yè)決不能多品牌并舉當何總談到多品牌戰略時(shí)，說(shuō)當前很多制衣企業(yè)在實(shí)行多品牌戰略，同行業(yè)里有一家內衣企業(yè)，他們以做女裝品牌為主，企業(yè)經(jīng)歷幾年打拼成功后，后推出另一男裝品牌，最后這個(gè)新品牌一直沒(méi)得到消費者的認可，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)也上不去。這個(gè)失敗的例子在行業(yè)內引起大家關(guān)注與思考，我也思索了一年多，決心還是堅持只推一個(gè)品牌。何德強認為，一個(gè)品牌剛積淀了一些品牌美譽(yù)元素時(shí)，注重品牌的文化累積與產(chǎn)品創(chuàng )新相結合，是將多品牌思路融合為一個(gè)品牌上表現的最佳途徑，比如我們現在推出的市場(chǎng)細分的多款式，一樣得到廣大消費者喜愛(ài)，我們針對年青的消費者，在款式與花色上保持一與年青消費者同步，這樣并不需要另創(chuàng )一個(gè)品牌與之對應。為何不借用原來(lái)品牌積累下來(lái)的信譽(yù)去進(jìn)行延伸，而另經(jīng)營(yíng)一個(gè)新的品牌，這是白白地拉長(cháng)品牌戰線(xiàn)，不能集中全力于一役。尤其是現在的市場(chǎng)，各種品牌林林總總，但真正能被消費者認可并銘記在心的又有幾個(gè)呢？況且多品牌戰略需要巨大的營(yíng)銷(xiāo)投入，是中小型企業(yè)難以承受的。沒(méi)有像寶潔公司這樣雄厚實(shí)力的企業(yè)，走多品牌并進(jìn)路線(xiàn)一定要小心謹慎。自2005年以來(lái)，主品牌雪花啤酒已經(jīng)連續5年全國銷(xiāo)量第一同時(shí)，自2009年初倫敦路透社報道調研機構Plato Logic的初步統計數據“中國的雪花啤酒2008年單品牌銷(xiāo)量已超越百威淡?。˙ud light）、喜力、科羅娜等國際品牌，成為全球單品牌銷(xiāo)量新霸主”后，按2009年銷(xiāo)量預計，雪花啤酒蟬聯(lián)全球單品牌銷(xiāo)量冠軍已無(wú)懸念核心提示：中國是世界第三大涂料生產(chǎn)及消費國，涂料產(chǎn)品的年生產(chǎn)及消費量均已超過(guò)200萬(wàn)噸，市場(chǎng)容量超過(guò)200億元，每年以20%30%左右的速度遞增。在這個(gè)日新月異的市場(chǎng)上，競爭無(wú)處不在，特別是外資品牌還處于全面封頂狀態(tài)的時(shí)候，國產(chǎn)品牌要么在跟隨要么被淘汰然而，就在這場(chǎng)激烈的群雄混戰中，三棵樹(shù)憑借自身迅速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò )、獨特的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段和立足于健康和文化的獨特企業(yè)底蘊，全面晉級中國涂料十強品牌。20072009年，三棵樹(shù)連續三次入選由權威機構世界品牌實(shí)驗室評出的“中國500最具價(jià)值品牌”，影視視頻制作品牌價(jià)值26.51億元。從裝修漆到家具漆，再到建筑涂料，短短六年時(shí)間，渠道的高速拓展、銷(xiāo)量的連年翻番譜寫(xiě)了三棵樹(shù)輝煌的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)化史，演繹出涂料行業(yè)中的恢弘樂(lè )章中國涂料企業(yè)的基本特色是“一母生幾子，個(gè)個(gè)搶飯吃”，因此企業(yè)規模小、品牌影響力弱、產(chǎn)品型號和性能近似、經(jīng)營(yíng)模式和廣告活動(dòng)雷同，各式各樣樣的“模仿秀”在這一市場(chǎng)上層出不窮特別是在幾個(gè)國際品牌推出“三合一”和“五合一”后，一夜之間，中國幾乎所有的建筑涂料生產(chǎn)廠(chǎng)家都有了“三合一”、“五合一”甚至“六合一”和“八合一”，功能特點(diǎn)全部一樣，3非農攜美聯(lián)儲強勢來(lái)襲，單單是派生出的各類(lèi)“XX士”就不計其數，是模仿還是打擦邊球，只有企業(yè)自己知道多品牌的經(jīng)營(yíng)模式在中國涂料發(fā)展史上一度發(fā)揮過(guò)積極的作用，使廠(chǎng)家能夠最大程度、以最快的速度搶占不同領(lǐng)域的細分市場(chǎng)。但這種運作帶來(lái)的后果和弊端是：使企業(yè)有限的資源分散，很難集中力量專(zhuān)攻一點(diǎn)，極易造成品牌缺乏集束競爭力，從而無(wú)法成為強勢品牌任何一個(gè)品牌的資源、資金、人才都很有限，在這種情況下，養一窩孩子不如養一個(gè)，多品牌其實(shí)就是沒(méi)品牌。正因為考慮到了這一點(diǎn)，三棵樹(shù)認為想要在中國涂料行業(yè)成就一番偉業(yè)就必須聚集全部的企業(yè)資源扶持一個(gè)品牌，實(shí)行“獨生子女”政策，企業(yè)宣傳片制作讓它能夠茁壯成長(cháng)而不至于“營(yíng)養不良”，短時(shí)間內造就強大的品牌沖擊力、號召力和影響力事實(shí)證明，單品牌策略集合了企業(yè)最大化、最優(yōu)化的資源，三棵樹(shù)的成長(cháng)速度如日中天，迅速從市場(chǎng)中突出重圍，從同類(lèi)中脫穎而出。而且，拍攝最美的星空圖眾多經(jīng)銷(xiāo)商因為三棵樹(shù)的單品牌做法，認為“廠(chǎng)家也沒(méi)有退路”，市場(chǎng)更不會(huì )交叉感染，因而對品牌發(fā)展充滿(mǎn)了信心。如果不是當初的高瞻遠矚，今天的三棵樹(shù)或許就很難創(chuàng )造出業(yè)績(jì)迅猛攀升的成長(cháng)奇跡運用單一品牌策略做大市場(chǎng)，做強品牌的典型案例是康師傅和統一?？祹煾挡煌奉?lèi)的產(chǎn)品使用的都是康師傅這個(gè)主品牌加產(chǎn)品品類(lèi)或康師傅主品牌加產(chǎn)品副品牌的單一品牌策略。如康師傅主品牌加產(chǎn)品副品牌的有康師傅3+2，康師傅鮮的每日C，康師傅食面八方等；康師傅主品牌加產(chǎn)品品類(lèi)的有康師傅冰紅茶、冰綠茶等。